为什么海尔的市值比美的、格力差那么远?
海尔集团旗下有两家上市公司,一家是在A股市场上市的青岛海尔,另一家是在港股市场上市的海尔电器。
海尔空调更好。 之前买空调的时候,做过两个品牌的比较,仅代表个人建议。
格力空调的品牌效应要远远大于海尔!什么“好空调格力造”“格力掌握核心科技”这些大家都知道,而海尔空调的广告语,你知道吗? 不知道吧!我也不知道!
格力空调质量好，海尔空调的压缩机和美的差不多。海尔的重心在热水器上，空调并不是它主要研发对象，海尔的空调和美的一样都是组装空调，质量是没有问题的，但是比不上格力。格力空调拥有国内唯一自主的压缩机，叫做“凌达压缩机”。
海尔和格力,虽然都是家电行业,但是海尔是布局全品类,海尔集团的家电品牌包括:海尔、卡萨帝、统帅、AQUA、斐雪派克、通用家电。格力主要还是空调为主。
为什么都选择格力不选择海尔空调?
格力空调是行业中的一线品牌,在技术研发也投入很多,技术水平在行业内也处于领先水平,无论是质量还是品质把控都比较严格的。
美国空调市场的老大确实是中国品牌，可能出乎很多人的意料，这个老大并不是国内排名一二的格力和美的，而是海尔空调。海尔空调取得这个排名，与品牌本身选择的全球化创牌战略不可分割。在海外，大多数中国品牌选择的是贴牌创汇，贴上别人的牌子销售，所以自身品牌竞争力没有提高。
侧重点不同。单纯的拼产品，海尔拼不过格力美的。就像你说的营销力，美的，格力超出海尔一个量级。海尔很少有明星产品，就像一个球队，没有奥尼尔，没有乔丹，球队缺少灵魂。尤其是在后张瑞敏时代，海尔缺少明星球员。但是海尔也不是没有还手之力，虽然我产品不如你，我没有大腕，没有明星。
一般主要有以下几个原因：格力空调的品牌知名度和口碑比较高，很多人都对格力空调“掌握核心科技”耳熟能详，格力空调也成功树立起来了“好品质”的形象。事实上，格力空调在压缩机、芯片、智能化霜技术等核心问题上，确实有着全球领先的技术。
但这两年空调增速明显回落,所以可以看到格力美的业绩也下来了,和海尔是差不多的。因为海尔则是全能型的,全家电品类都做得很好,空调大概两成左右,特别是冰洗热这几样大家电,都是行业第一。从这一点就可以看出,海尔业务均衡抗行业风险能力强,因此海尔的业绩波动没有那么明显,每年都很稳,这也是海尔的优势。
海尔和格力空调如果选择的话，哪个好一点，经济又实惠?
格力 优点:室内温度降的速度非常明显,各系列的产品配置均匀、价格合理;中小商家的解决方案能够有效的帮助企业、实业单位、个人团体高效的解决制冷问题。
品牌影响力：格力是家电行业中的知名品牌，以其高质量的产品和优质的服务赢得了消费者的信赖。2. 市场份额：格力在市场上占有较大的份额，特别是在空调领域，有着很高的市场占有率。3. 技术创新：格力注重技术研发和创新，推出了一系列具有竞争力的新产品，满足了消费者的多样化需求。
品牌影响力 格力品牌的影响力已经深入人心，特别是在空调领域，很多消费者在选择空调时，会优先考虑格力。而海尔虽然也是一个知名品牌，但在部分细分市场上的品牌影响力可能稍逊于格力。
首先,格力牌子创立的比较早了,广告力度做的也比较大,可以说的上是空调界的“领头羊”,而且格力的创始人还是个女强人,一直强调着中国制造的理念。
三家相比，海尔付出了最高的管理成本和销售费用，在研发上费用支出却是最低的。这造成海尔在毛利率上不落后，在净利率上却明显落后，卖出产品的代价更高。
美的、海尔、格力营销渠道差异是什么？有什么优缺点？
海尔的营销战略:
1、先难后易：先抓“客户”后攻“对手”。
海尔总裁张瑞敏多年来的每个成功，其最根本依靠的一条是，永远不对顾客说“不”，永远把迈克尔·波特竞争模型（它包括“对手”即同行、潜在竞争者，替代品竞争者、供应商和客户五个竞争对象）中的“顾客”奉为“上帝”；视作最重要的、第一位需要攻下来的“敌人”。因为只有“攻占”了客户的心，才有可能战胜“对手”。
2、先难后易：先攻占制高点再及其它。
在作为被攻占的客户、客户群市场选择上，海尔同样实施“先难后易”的策略。这就是，在深入有效市场调研、市场细分基础上，先进攻最难攻打的“客户群”，待“最难客户群”攻打下来之后，再攻较容易攻打的客户群。在全国范围内先攻打上海、北京、广州，然后再攻打其它市场。在国际范围则先攻打德国、美国市场，然后再拓展到其它国际市场，其优越性是显然的。因为大体说来，消费时尚亦有一个梯度传递效应。
3、先难后易：先把握战略枢纽再及其它。
毛泽东在总结胜利经验时指出：要打胜仗，应当从战略枢纽上把握战役；从战役枢纽上把握战斗动作。张瑞敏之“先难后易”实质上正是这样把握事物之枢纽、大系统，然后再攻具体细节、子系统的。比如，按照他的3个1／3大战略思路，第一个是先在美国实现了国际化，即在这样一个国家打造了包括设计、制造、销售三个中心在内整合为一体的“美国海尔”。这一举措的实质在于，它最先抓住了现代市场化、资本化经济最发达，企业市场化机制最完备的因素；抓住了海尔走向国际化的当代最高战略枢纽，具有空前重大的意义和作用。这样做：（1）有利于在全球范围内进行资源配置；（2）可以最及时、有效而科学地抓住当地信息流、资金流、物流；（3）有利于最早抓住新的业态形式，加快向信息化跨越的步伐。
4、先难后易：先抓“能力”，后抓规模。
经验一再证明，干企业，一个极其重要的道理必须明了，这就是企业能力（尤其是核心能力）是买不来的；能从市场上买来的，只能是资源。而企业之能否生成，长大，又主要是靠能力，而不是靠资源。毛泽东在《论持久战》中提出的一个重要的论点是：向上的东西表现在质上；向下的东西表现在量上。“先难后易”作为张瑞敏的卓越思维模式尤其表现为在其长期的战略发展思路上，始终坚持先抓人的素质、企业能力，尤其是核心能力的升级换代；后抓企业发展规模，即先“抓强”而后“抓大”。
5、先难后易：先抓“心胜”，后抓“物胜”。
要赢得客户，第一位的是“心胜”，即在心理上让人折服。而要心理上的真正折服，那就不仅只是一般的产品质量好些，或者技术水平高些就可以达到的事情；它必须是从产品质量，到服务，到品牌等等在同客户互动关系中，所有要素之整合令顾客满意，才能达到。海尔从一开始就贯彻张首席的“卖信誉不卖产品”的营销宗旨。而其核心之点在于，时时刻刻以赢得人心作为首位的准则，而其关键就尤其体现在服务上。
格力的营销战略:
在家电领域，很多品牌在市场上踌躇不前，而格力却是逆势而发，不仅实现了销售的大幅度增长，而且拉大了与其他一线品牌的距离。因而，不论是其他企业，还是行业舆论，都在寻找格力成功的原因。而多数企业以及媒体都把格力的成功归结于格力模式的成功。
因此，一些企业据此就急急忙忙调整市场策略，把格力模式作为学习的样板，也开始组建自己的各个区域销售公司。一时间似乎有一种扎堆儿学格力的势头。
不可否认，格力在行业整体陷入调整之际，还能够保持较高速度的成长，与其渠道模式不能说没有一定的关系。正是格力在渠道上的优势，敢在众多厂家面对不平等敢怒不敢言之际站出来向国美叫板，从而坚定了传统经销商与格力合作的信心。
格力空调的销售模式并不神秘，关键存在三点成功的因素，第一点，淡季贴息返利、年终返利，甚至不定期返利政策，能够很好的稳住经销商。第二点，是格力的“股份制区域销售公司”模式，通过相对清晰的股份制产权关系，很好地解决了利益的创造和分享的问题。第三点则是一个以朱江洪、董明珠为主导的诚信践诺、制度严谨、执行到位的企业文化的张力，能够聚拢到一批大户经销商一起打拼市场。
既然实践证明格力模式是一个很好的营销模式，现在又有那么多的企业表明要学格力模式，那么是不是说只要学了格力模式，就能够像格力一样在市场上纵横捭阖？回答是：不一定！格力模式不是一种包打天下的灵丹妙药。
从本质上讲，营销模式不过是企业整体营销战略的一个组成部分。我们知道，企业的经营除了营销模式，还受制于企业的发展战略、产品规划、品牌建设、企业文化建设等诸多方面，最主要的还是解决好发展战略问题。
格力稳定的发展战略是最有特色的，很值得力图赶上或者超越的企业学习。在发展战略上，除了格力一贯塑造的专业形象外，最突出的一点莫过于对品牌建设的持之以恒，不像有些品牌那样急功近利。另外与营销模式相比较，产品似乎更为重要。格力之所以在国内市场上能够持续处于强势地位，领先同类竞争品牌，最基本的是产品的过硬。
其实，在国内这样一个地缘广大、层次多样、消费能力差别明显的市场上，营销模式也应该是多样性的，适合格力的未必适合其他企业。格力模式也未必能包打天下，切合自己的实际才是最好的。海尔的专卖店加大连锁，美的的区域代理加直营，志高的两条腿走路，格兰仕“为你而变”的多种模式并存，都不失为有自己的特色。为什么非要套搬格力的营销模式呢？弄不好“画虎不成反类犬”，得不偿失更麻烦。
市场营销是指，企业发现或挖掘准消费者和众多商家需求，从整体的营造以及自身产品形态的营造去推广、传播和销售产品，主要是深挖产品本身的内涵，切合准消费者以及众多商家的需求，从而让消费者深刻了解该产品进而购买的过程。
在具有不同的政治、经济、文化的国家，营销不应该一成不变。即使在同一个国家，在消费品行业、B2B行业(businesstobusinessindustries)和服务业，营销方式也是不同的。而在同样的行业里，不同的企业也有着各自不同的营销方式。营销学是关于企业如何发现、创造和交付价值以满足一定目标市场的需求，同时获取利润的学科。营销学用来辨识未被满足的需要，定义、量度目标市场的规模和利润潜力，找到最适合企业进入的市场细分和适合该细分的市场供给品。满足用户的需求甚至为用户创造需求。
